“茅台酒的营销市场化改革，没有现成的行业路径可复制，没有固定的模板可照搬，需要在实践中探索、在磨合中完善。”
白酒行业正处在周期迭代与结构重塑的十字路口，旧有渠道驱动、规模至上的增长逻辑已然走到拐点。当行业普遍在景气回落中被动守势、随波调整，贵州茅台却选择主动破局，以一场自上而下的深层市场化变革，重构自身发展逻辑与行业价值坐标。
最近几天，贵州茅台酱香系列酒市场工作会、2026年江浙沪省区茅台酒市场工作会、贵州茅台2025年度及2026年一季度业绩说明会相继举行，从三场会议来看，茅台改革脉络已然清晰。
审视当下，茅台的变革早已超越普通营销层面的“修补”，而是打破了渠道藩篱、价格桎梏与固化思维，挣脱路径依赖与存量利益束缚；锚定消费本源，完成产品、渠道、供应链、商业模式的系统性重构，全面向C端扎根。这场无前例可参照、无模板可照搬的深度变革，既是茅台从高速增长迈向高质量发展的战略转身，亦是其以龙头定力重塑行业生态、定义产业未来格局的一次深远落笔。
“破局”
茅台的“破局”，破的是固化的渠道壁垒、僵化的价格枷锁、线性的厂商关系，更是长期以来“重供给、轻需求”的思维定式。这场始于2025年四季度的主动变革，以“壮士断腕”的勇气，为行业趟出一条破局之路。
破思维之局，摒弃规模执念。茅台管理层在业绩说明会上提到，过去，茅台制定经营目标量化指引，主要是基于供给侧的确定性。但在市场化改革进程中，市场的变化与挑战具有一定程度的不确定性，需要顺应市场规律而不只是决定于供给侧。茅台已进入由高速增长向高质量发展的换挡期，生产经营一定会围绕高质量、可持续发展这一目标，以市场需求为导向，全力以赴推动改革落地。
2025年第四季度，茅台业绩短暂“失速”，茅台将其定性为“主动收缩”——面对市场价格波动和渠道压力加剧，公司选择停止向渠道分销产品。
面对行业压力，管理层清晰拆解为“周期性熵增修复”与“结构性需求变化”两大维度，既正视行业扩张期积累的问题，也直面消费场景、习惯改变与传统分销模式的不匹配。这种主动“减速”、正视问题的态度，打破了“唯规模、唯指标”的惯性思维，以短期阵痛换取长期健康。
破渠道之局，打破线性关系。过去的厂商关系是“我卖给你，你卖给消费者”的线性关系，模式相对单一，自营和社会渠道、线上和线下渠道缺乏交互联系，没有形成合力。
现如今，茅台通过构建“自售+经销+代售”多维立体渠道生态，彻底打通“厂家—渠道—消费者”的阻隔之处，从产品供给、政策支持等上游角色逐步走向“品牌运营商”的统筹角色。此外，还要求经销商从过去依赖配额差价的“坐商”，转变为深入市场、开拓真实消费场景的“行商”。
破价格之局，告别刚性定价。长期以来，“价格双轨制”催生巨大炒作空间，既违背市场规律，也无法适配消费需求变化。2026年，“随行就市”的自营零售价格体系在i茅台和自营店落地实施，基本覆盖所有主力产品。3月31日，飞天53% vol 500ml贵州茅台酒的价格体系在供给侧和市场侧同步不对称调整，标志着以市场为中心的价格动态调整机制基本构建完成。
价格“破局”的背后，是茅台从“管控价格”到“顺应规律”的思维跃迁，更是从“厂家主导”到“市场导向”的核心转变。
“立新”
不破不立。
茅台的“立新”，是从“渠道中心”到“消费者中心”、从“规模扩张”到“高质量发展”、从“传统营销”到“全面市场化”的全方位转型，覆盖产品、渠道、供应链、组织全链条，构建适配C端需求的新能力。
产品体系之变：回归金字塔结构，聚焦核心、精简高效。茅台在业绩说明会上提到，一季度在产品层面主要就是理顺产品体系，茅台酒回归“金字塔结构”，茅台酱香酒聚焦“2+N”产品结构。
具体来看，茅台酒底座是飞天茅台酒，塔腰是精品酒、生肖酒，塔尖是陈年酒、文化酒；茅台酱香酒“2”代表两大核心单品，主攻次高端市场的茅台1935酒与深耕大众市场的茅台王子酒，构成了品牌的基本盘。而“N”则涵盖了贵州大曲、汉酱等一系列区域性、特色化产品，用于满足特定圈层的细分需求。
渠道模式之变：一步到C，构建全域触达高效网络。渠道改革的核心是“直接触达C端”，推动渠道扁平化、网络化变革，支持渠道商提升直连消费者能力，深化线上线下融合，构建全域高效触达的渠道生态。
拆开来看，线上零售渠道以i茅台数字平台为核心，承担着“管效率、管触达”的重要职能，成为茅台直达C端的“数字高速公路”；线下渠道线下零售渠道则聚焦“管转化、管服务”，以自营店、专卖店为主体，与线上渠道形成互补。同时，创新推行“代售”模式，产品物权归厂家、渠道商负责销售与服务赚取佣金，既保障厂家掌控力，又激发渠道积极性。
供应链与组织之变：以销定产，全面适配市场需求。改革的深度延伸至供应链与内部组织，实现“内外同转、上下同频”。供应链从“以产定销”转向“以销定产”，销售端数据驱动生产、库存、物流全链条升级，打造柔性、高效、快速响应的供给体系。根据市场动销、渠道承载能力动态调整投放，避免库存积压与供应短缺，实现供需精准匹配。
据悉，茅台内部组织打破“销供产”堵点，全员树立“以消费者为中心”理念，生产、管理、服务体系全面适配外部市场。建立PDCA闭环管理机制，形成“部署—检视—整改—提升”的工作循环，健全风险防控与考核评价体系，确保改革落地见效、持续优化。
从产品到渠道、从供应链到组织，茅台完成全链条“立新”，真正实现“一切围绕消费者、一切适配市场需求”。
无先例可依，方见茅台改革的真正底色
在5月11日下午举行的贵州茅台召开2025年度及2026年第一季度业绩说明会上，茅台方面谈到，公司的市场化之路由来已久，1998年就初步构建了营销体系，在2013年又对渠道进行了优化扩容，2019年构建完善自营体系，基本形成了相对扁平化、网络化的渠道体系。此次改革的主基调是“以消费者为中心”的市场化改革，全面向“C”，茅台更将其定义为是“公司乃至行业前所未有的一次以市场需求为驱动的深入探索”。
当前白酒行业正处于经济周期、消费周期、产业周期三期共振的深度调整阶段，行业正在加速迈入由用户说了算的“消费者主权时代”。消费者的每一次购买、每一次选择、每一次口碑，正重新定义产业格局。茅台市场化改革的终点，即“回归消费者主权”。
一个有意思的细节是，在业绩说明会上，有投资者表示，“公司能否开设股东买酒专用渠道，或者在i茅台设立股东购酒账户？”茅台管理层提到，本轮“以消费者为中心”的贵州茅台酒市场化改革，关键是要解决消费者关于“公平、保真、便捷”的痛点问题。飞天53% vol 500ml贵州茅台酒上线i茅台，以及后续“向C而行”的系列改革措施，也均是基于此目的。“公平”不仅是消费者也是社会对茅台提出的要求，消费者“平权”是其中的关键，就像每一股茅台股票平权一样，不会因为身份、职业的不同而有区别。
由此可见，茅台这轮改革是真正让品牌发展回归商业本源，让产品价值回归消费本身。
这也是全球范围内所有顶级消费品品牌，在从规模扩张走向价值深耕、从渠道主导走向用户主导的成熟进程中，必然走过的共性路径。纵观全球顶级消费品行业发展历程，但凡能够穿越周期、守住品牌价值、实现长期稳健发展的标杆企业，无一不是在产业成熟期主动打破渠道壁垒、将经营重心全面转向终端消费者。
但比较难的一点是，茅台没有参照物，没有固定的模板可照搬，只能在实践中探索、在磨合中完善。
不过，茅台在破与立中，已经取得阶段性成效：一季度总营收547.03亿元、同比增长6.34%，净利润272.43亿元、同比增长1.47%。
市场化改革从来不是一蹴而就的短期工程，更不是一劳永逸的阶段性任务。行百里者半九十，改革未有穷期。在没有先例可循的改革征程中，茅台的底色从来都是直面问题的勇气、长期主义的坚守与务实笃行的作风。唯有保持定力、久久为功，持续深化市场化转型，才能从容穿越行业周期，在变局中行稳致远。
来源：酒业家
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